上海工程監(jiān)理甲級(jí)資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的事項(xiàng)

    性能指標(biāo)、造價(jià)控制目標(biāo)等），擬定設(shè)計(jì)原則，重點(diǎn)開展系統(tǒng)、設(shè)備選型、總體布置優(yōu)化等工作；（3）施工圖設(shè)計(jì)階段：根據(jù)初設(shè)確定的設(shè)計(jì)方案及合同要求組織設(shè)計(jì)單位進(jìn)行施工圖優(yōu)化設(shè)計(jì)和精細(xì)化設(shè)計(jì)工作，對(duì)設(shè)計(jì)范圍、深度進(jìn)行拓展，實(shí)行工程量控制；（4）施工階段：保障設(shè)計(jì)單位與施工總承包方進(jìn)行充分的設(shè)計(jì)交底，加強(qiáng)與施工單位的現(xiàn)場配合，關(guān)鍵施工方案進(jìn)行技術(shù)支持，參與重大施工方案的確定根據(jù)現(xiàn)場情況進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)、更改，控制設(shè)計(jì)變更工程量。4設(shè)計(jì)優(yōu)化的方法（1）成立優(yōu)化設(shè)計(jì)**庫，抽調(diào)技術(shù)骨干對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化工作給予技術(shù)支持；（2）利用科研成果、工程經(jīng)驗(yàn)和的的國內(nèi)外信息，以及設(shè)計(jì)單位總部的資源力量，對(duì)初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)提出設(shè)計(jì)優(yōu)化的思路和方案；（3）對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化內(nèi)容具體化、明確化，提供充分依據(jù)支持設(shè)計(jì)優(yōu)化意見（必要時(shí)須提供計(jì)算書），并負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行溝通；（4）對(duì)優(yōu)化設(shè)計(jì)的內(nèi)容進(jìn)行項(xiàng)目全周期的經(jīng)濟(jì)分析，包括項(xiàng)目建設(shè)、運(yùn)營階段，提供充分的依據(jù)支持經(jīng)濟(jì)分析結(jié)果；（5）的收集初設(shè)資料、設(shè)備選型資料、設(shè)計(jì)圖紙，建立典型優(yōu)化設(shè)計(jì)庫、同類型設(shè)計(jì)資料庫，培養(yǎng)專業(yè)設(shè)計(jì)人才。5設(shè)計(jì)優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制針對(duì)項(xiàng)目主合同結(jié)算原則。程管理，本文將通過對(duì)建筑工程管理的現(xiàn)狀及控制措施進(jìn)行研究，為。上海工程監(jiān)理甲級(jí)資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的事項(xiàng)

    4.對(duì)項(xiàng)目采購人員進(jìn)行考評(píng)通過按階段對(duì)項(xiàng)目采購組的工作質(zhì)量、進(jìn)展情況、人工效率進(jìn)行量化考評(píng)，可以對(duì)項(xiàng)目采購組的管理及績效給出評(píng)價(jià)意見，作為獎(jiǎng)懲及今后任務(wù)分配的主要依據(jù)之一。二、資源供應(yīng)商的管理基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認(rèn)為，在項(xiàng)目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個(gè)“供應(yīng)商管理”的思想，即把對(duì)供應(yīng)商的管理納入項(xiàng)目采購管理的一個(gè)部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時(shí)間長短和購買批量上獲得采購價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，對(duì)降低項(xiàng)目采購中的成本，并提高采購效率有很大的好處。有以下幾點(diǎn)值得注意：1.與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系對(duì)于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢(shì)，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購管理帶來長期而有效的成本控制利益。在采購技術(shù)和業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目的集成采購的情況下。上海工程監(jiān)理甲級(jí)資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的事項(xiàng)理意識(shí)，為了能夠節(jié)省人力、物力成本，隨意對(duì)企業(yè)建筑管理部門和。

    工程總承包并不是一般意義上施工承包的重復(fù)式疊加，它是區(qū)別于一般土建承包、專業(yè)承包，具有獨(dú)特內(nèi)涵的一種管理專業(yè)。它是一種以向業(yè)主交付的終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體構(gòu)思，的安排，協(xié)調(diào)運(yùn)行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會(huì)化大生產(chǎn)的要求。2009年全國勘察設(shè)計(jì)行業(yè)工程總承包收入為3533億元，較2001年增長（同期行業(yè)總收入增長）；而2009年工程總承包收入占行業(yè)總收入的，是2001年的。工程總承包模式在我國的推廣面還太小，的占國內(nèi)建設(shè)活動(dòng)經(jīng)濟(jì)總量的不到1%。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有以下幾點(diǎn)：的，業(yè)主行為。作為工程項(xiàng)目的投資方，業(yè)主是市場的主體，他們專業(yè)水平不高。同時(shí)，由于部門利益、個(gè)人利益的驅(qū)使，容易在業(yè)主班子內(nèi)部形成多個(gè)利益主體，將工程肢解發(fā)包、指定關(guān)系發(fā)包商等。第二，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失調(diào)首先表現(xiàn)為具有工程總承包能力和強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力的大企業(yè)少。國外大型承包商如美國的福陸·丹尼爾、日本的大成建設(shè)、法國的布依格等都是特大型企業(yè)，具有很強(qiáng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。我國缺乏與這些國外承包商相抗衡的大型建筑企業(yè)。

    是工程項(xiàng)目的提出者、組織論證立項(xiàng)者、投資等重要事項(xiàng)的決策者、資金籌集者和項(xiàng)目實(shí)施的總體組織者,也是項(xiàng)目的產(chǎn)權(quán)所有者,并負(fù)責(zé)項(xiàng)目生產(chǎn)、經(jīng)營和償還的。一般情況下,業(yè)主方既是產(chǎn)權(quán)所有者也是項(xiàng)目的使用者,但在一些商業(yè)開發(fā)性項(xiàng)目中則在項(xiàng)目竣工前后通過出售轉(zhuǎn)移產(chǎn)權(quán),活租賃給用戶使用。按照項(xiàng)目投資來源不同,業(yè)主機(jī)構(gòu)可以是公共部門,也可是私營企業(yè)。工程建設(shè)領(lǐng)域,業(yè)主又稱建設(shè)單位,在合同中被稱作甲方。。項(xiàng)目管理承包(ProjiectManagementContract,簡稱為PMC)是當(dāng)前國際上流行的管理模式。以往人們進(jìn)行工程建設(shè)要組織管理班子,例如組建基建部門、成立“指揮部”,一旦工程結(jié)束這套班子便解散或閑置。因此管理人員的經(jīng)驗(yàn)得不到積累,只有一次教訓(xùn),沒有二次經(jīng)驗(yàn),這實(shí)質(zhì)上仍是一種“小生產(chǎn)”的項(xiàng)目管理方式。PMC的做法:在項(xiàng)目可行性研究完成以后委托一家有實(shí)力的項(xiàng)目管理公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的的管理承包,PMC作為業(yè)主的的或業(yè)主的延伸,幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案,以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效地控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用,保證項(xiàng)目的成功實(shí)施,達(dá)到項(xiàng)目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的優(yōu)化。。設(shè)計(jì)—采購—施工即EPC。料等都是目前項(xiàng)目上存在的為普遍也是的為嚴(yán)重的問題。相關(guān)部門的。

    而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系,在工程建設(shè)期間,PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作,業(yè)主的需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目,從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。(4)有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項(xiàng)目管理工作外,PMC還會(huì)在項(xiàng)目融資、出口的等方面對(duì)業(yè)主提供的的支持。3.項(xiàng)目管理模式的分類。根據(jù)國際慣例,一般可分為三種類型:一是的業(yè)主管理項(xiàng)目,同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計(jì)/采購/施工(以下簡稱總承包模式/EPC)工作;二是作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸,管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作;三是作為業(yè)主的顧問,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查,并將未完工作及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)。4.項(xiàng)目管理模式的適用性。(1)項(xiàng)目投資大,一般超過10億元,且工藝復(fù)雜。(2)業(yè)主由多個(gè)大公司組成,具有不同的文化背景,并可能有的的參與。(3)業(yè)主的憑自身的資源和能力難以完成,需要尋找有管理經(jīng)驗(yàn)的PMC。(4)項(xiàng)目的一體化程度高,費(fèi)用節(jié)省空間大。(5)一些缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的國家和地區(qū)的項(xiàng)目,引入PMC可能確保項(xiàng)目的成功建成,同時(shí)幫助這些國家和地區(qū)提高項(xiàng)目管理水平。(6)工藝裝置多而復(fù)雜,業(yè)主對(duì)這些工藝不熟悉。知并了解施工材料及施工勞動(dòng)力的市場價(jià)值，選擇合適的施工材料。上海工程監(jiān)理甲級(jí)資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的事項(xiàng)

時(shí)未嚴(yán)格把控材料的價(jià)格，施工人員的不合理分配。設(shè)計(jì)的臨時(shí)變更。上海工程監(jiān)理甲級(jí)資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的事項(xiàng)

    可以在工程設(shè)計(jì)中采用更過的先進(jìn)可行的施工技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)建筑材料，從而的降低工程造價(jià)。4、EPC總承包一般在包干總費(fèi)用及總工期上非常明確，有助于業(yè)主提前掌握相對(duì)確定的工程總造價(jià)及總工期，有助于調(diào)動(dòng)總承包商的主觀能動(dòng)性。（二）EPC總承包缺點(diǎn)：1、業(yè)主準(zhǔn)確定義建設(shè)項(xiàng)目功能、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)和工期等要求難度加大，合同管理難度大。2、業(yè)主對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)控制力降低。3、總承包包干費(fèi)用難以確定。4、總承包商合同責(zé)任大。三、各個(gè)階段風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制（一）決策階段EPC總承包模式投資個(gè)別業(yè)主在擬定采用EPC模式時(shí)，只看重EPC總承包模式工期短、業(yè)主多頭管理負(fù)擔(dān)減輕，而忽略了EPC管理方式兩頭緊、中間松的特征。對(duì)業(yè)主來說，準(zhǔn)確定義建設(shè)項(xiàng)目功能、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)和工期等要求難度大，總承包包干費(fèi)用確定在沒有類似項(xiàng)目參考時(shí)更是難上加難。業(yè)主對(duì)后期投資失敗風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，這是決策采用EPC總承包模式時(shí)的主要風(fēng)險(xiǎn)。決策階段EPC總承包模式風(fēng)險(xiǎn)控制方式：業(yè)主應(yīng)根據(jù)擬建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)、投資規(guī)模、建設(shè)工期要求等，擬定EPC總承包模式與DBB承發(fā)包模式的對(duì)比分析方案說明，查找有無類似工程指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)等資料，能否準(zhǔn)確定義建設(shè)項(xiàng)目功能、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)和工期等。上海工程監(jiān)理甲級(jí)資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的事項(xiàng)