項目范圍管理過程中的規(guī)劃范圍管理，屬于規(guī)劃過程組。制定需求管理計劃指導需求管理過程，并制定范圍管理計劃指導范圍管理過程。比如，通過什么方式什么時候完成需求的收集，從哪些方面（成本、工作時間影響、季節(jié)等）確定需求的優(yōu)先級；如果變更范圍（比如旅行目的地等）應(yīng)該如何審批等。收集需求，屬于規(guī)劃過程組。詳細收集項目相關(guān)方的需求，并將需求記錄下來文檔化。向公司相應(yīng)的主管領(lǐng)導收集他們對旅行的預算、旅行的期望等需求；針對同事對公司旅行安排收集大家對目的地、住宿、交通等的要求。定義范圍，屬于規(guī)劃過程組。綜合分析收集需求過程收集到具體需求，詳細定義本次旅行的方案和需要做的工作內(nèi)容。通過收集了各同事以及跟旅行公司、酒店、景點等進行溝通協(xié)調(diào)，較終確定旅游的目的（哪幾個景點）、住哪家酒店、幾點出發(fā)等工作內(nèi)容。項目生命周期指項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的一系列的項目階段。福建PMP
通常當項目三角形的一條邊有變化時，另外兩條邊也會發(fā)生變化，例如：當范圍變大時，意味著要干的工作多了，那么可能項目工期會變長，成本會增多。所以這4點是項目經(jīng)理會重點關(guān)注的。但是對于不同的項目，優(yōu)先級順序是不一樣的，這需要征求管理層的意見，例如：有的項目比較看重進度，例如奧運會項目，成本可能會為進度讓路；也許需要不計成本，增加費用來換進度如期達成；而醫(yī)療設(shè)備項目，成本和進度都要為質(zhì)量讓路，因為一旦發(fā)生質(zhì)量風險對企業(yè)來說有可能是毀滅性的影響。除了這4點以外，項目受資源的約束，項目能調(diào)動多少資源也一定會影響以上幾點，同時風險貫穿于項目的始終，所以這風險與資源項目經(jīng)理同樣需要重點關(guān)注。而較終項目是否成功取決于較終的客戶滿意度。也正因如此，項目經(jīng)理的工作要求項目經(jīng)理必須學會：均衡。福建PMP項目管理的主要思維之一是系統(tǒng)化思考，項目管理知識領(lǐng)域提供了系統(tǒng)化多方位管理項目的思路。
項目管理主要的內(nèi)容、基準與項目管理約束條件——項目管理的范圍，進度，成本，質(zhì)量四個要素構(gòu)成項目管理的鐵三角。作為項目經(jīng)理，項目成功的標準通常包括在約定的時間內(nèi)、按預算完成符合質(zhì)量要求的所有工作，并獲得理想的客戶滿意度。這就是項目管理較基本的要求，也是項目管理的主要。其中，范圍計劃、進度計劃、成本計劃被視為項目管理計劃的基準。項目管理六重約束條件：范圍、進度、成本、質(zhì)量、風險、資源。這些是項目的制約因素，因為項目經(jīng)理一般都在受限的條件下完成項目。
項目范圍管理是項目管理的基礎(chǔ)，項目的進度、成本、質(zhì)量和資源等要素都需要在范圍管理的基礎(chǔ)上完成。范圍管理通過定義項目的工作邊界，明確哪些是項目需要做的工作，哪些不是項目要做的工作，并確保所定義的工作都要正確滿意的完成。同時，當項目范圍變更的時候，需要管理范圍的變更，確保項目目標的實現(xiàn)。如果項目開始，范圍是明確的，項目經(jīng)理就可以基于明確的范圍，制定項目管理計劃，在執(zhí)行過程關(guān)注范圍變更管理。反之，如果項目范圍開始時不明確，則需要通過未完成項來定義項目需求。在每個迭代前，通過對需求的優(yōu)先排序，定義本迭代階段的范圍，并在迭代階段內(nèi)實施范圍的控制和對可交付成果的驗收。項目進度管理：使項目按時完成的過程。進度管理是項目成功的關(guān)鍵之一。
項目治理和項目管理：項目治理體現(xiàn)的是一種制度框架，體現(xiàn)的是相關(guān)方之間的責、權(quán)、利，以及制度的安排；主要的目的是恰當?shù)靥幚聿煌嚓P(guān)方之間的監(jiān)督、激勵、風險分配等問題；而項目管理則是在此制度框架下，各相關(guān)方使用各種項目管理的技術(shù)、方法和工具具體的實施項目；項目治理就像是根基，根基打不好，再完美的項目管理體系也無法實現(xiàn)項目的價值。組織治理和項目治理：組織治理是企業(yè)級的；項目治理是項目級的。組織治理在項目治理之上，項目治理既要滿足戰(zhàn)略和運營目標，還要滿足組織目標。項目管理就是完成任務(wù)，是對完成項目所需工作的計劃和控制過程。北京線下PMP培訓
進度管理是項目成功的關(guān)鍵之一。福建PMP
項目章程制定——本過程是制定一個正式的項目文件批準項目，并任命和授權(quán)項目經(jīng)理使用組織資源的權(quán)力實施項目。本就類似給項目經(jīng)理和內(nèi)部主要相關(guān)方下一道“圣旨”，確定項目的正式存在和項目經(jīng)理的權(quán)利。沒有項目章程不開始一個項目。項目章程定義了項目更高層次的相關(guān)要素，使高級相關(guān)方對項目達成共識，這是項目成功的基礎(chǔ)。本過程的重要輸出。項目章程由組織中有一定權(quán)力的管理層來負責編寫和批準，通常是項目發(fā)起人或啟動者。為了使項目經(jīng)理更好的理解項目的目的和目標，確保項目章程與商業(yè)文件一致，項目經(jīng)理較好參與項目章程的編寫。項目章程在編寫完后，一旦發(fā)起人或啟動者簽字批準，項目就正式獲得批準。如果有合適的人選，較好在項目章程中任命項目經(jīng)理，明確項目經(jīng)理在實施項目過程中的權(quán)限和組織內(nèi)部相關(guān)方應(yīng)該給予項目的支持。如果項目經(jīng)理在制定項目章程時沒有合適的人選，較遲也應(yīng)該在規(guī)劃前任命項目經(jīng)理，以便于項目經(jīng)理帶著團隊制定項目管理計劃。如果一個項目是由多個組織發(fā)起的，那么項目章程應(yīng)該由多個發(fā)起組織共同批準，項目經(jīng)理管理這類項目時將更要關(guān)注這些發(fā)起組織之間需求的平衡。福建PMP